Huizenga en Tack geven ons hun theorie van verschillende professionaliseringsmodellen binnen verenigingen en we geven enkele aanbevelingen voor een deugdelijk bestuur mee. Frans Huizenga en Peter Tack, beiden betrokken bij onderzoek naar verenigingsmanagement in Nederland, lichten in hun boek ‘Architectuur van verenigingen’ de professionaliseringsmodellen toe.

Niet alle verenigingen worden op dezelfde manier ingedeeld en taken durven bij verschillende verenigingen nogal eens verschuiven van de ene naar de andere functie. Taken zoals leden controleren, strategie en toezicht, beleidsvoering en uitvoering komen bijvoorbeeld naargelang het soort bestuur van de vereniging bij verschillende personen terecht. Op basis van de taakverdeling tussen de algemene ledenvergadering, het algemeen bestuur, het dagelijks bestuur, de directeur en het bureau maken ze een onderscheid tussen vijf professionaliseringsmodellen.

Verenigingsarchitectuur

Als eerste model beschrijven ze een executief dagelijks bestuur als een bestuur waarbij de algemene ledenvergadering een controlerende taak van toezicht en goedkeuring op zich neemt en het algemeen bestuur en dagelijks bestuur dooreenlopen en zorgen voor de beleidsvorming en de executieve taken. Daarnaast spreken ze over een directief dagelijks beleid waarbij er een duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen het algemeen bestuur, dat het beleid bepaalt, en het dagelijks bestuur, dat -soms samen met een bureau- instaat voor de uitvoering.

Als derde professionaliseringsmodel benoemen ze het beleidsvoerend dagelijks bestuur, waarbij het dagelijks bestuur voor een stuk aan een directeur overgedragen wordt. Uitvoerende taken worden dan meestal grotendeels overgedragen aan het bureau. Het dagelijks bestuur formuleert in dit geval beleidskaders voor de uitvoering en het algemeen bestuur beoordeelt het gevoerde beleid.

Ten vierde is er het voorwaardenscheppend dagelijks bestuur. Dat is een model waarbij het bureau naast uitvoerend werk, ook beleidsmatige ondersteuning voorziet met specialisten op allerlei vlakken. Ook voor het dagelijks bestuur komt er dan een geleidelijke accentverschuiving van sterk inhoudelijke bemoeienis naar strategische benadering en toezicht, waardoor het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur beslist voor elkaars voeten lopen.  En ten slotte vermelden Huizenga en Tack het toezichthoudend bestuur. Bij dat professionaliseringsmodel zorgt het bureau voor een groot deel voor de beleidsvoering, en het bestuur stuurt een zo sterk mogelijk ontwikkeld bureau aan. Het bestuur zorgt voor het grootste deel voor de strategie en het toezicht samen met een Ledenraad.

Zoals duidelijk wordt uit de bevindingen van Huizenga en Tack worden de verschillende taken naargelang de verschillende verenigingen anders opgedeeld. Bij de ene vereniging gaat de voorzitter al wat meer executieve taken op zich nemen dan bij een andere vereniging. De directeur staat gewoonlijk in voor het dagelijks bestuur van een organisatie en rapporteert aan de Raad van bestuur. Hij is ook degene die de medewerkers gaat aansturen. De voorzitter van een vereniging zit de Raad van Bestuur voor en gaat de koers van de vereniging bepalen. Theoretisch gezien zou men kunnen stellen dat de voorzitter instaat voor het strategisch gedeelte van het bestuur van een vereniging en dat een directeur het praktische gedeelte voor zijn rekening neemt.  In de praktijk botsen deze functies weleens  doordat hun taken overlappen of doordat ze verschillende doelstellingen en taken in gedachten hebben.

Aanbevelingen voor deugdelijk bestuur

Er is echter weinig literatuur beschikbaar over de dynamiek tussen voorzitters en directeurs in beroepsverenigingen.  We kunnen wel de vergelijking maken met corporate governance of social governance, waarover meer literatuur beschikbaar is. Excellence for Non Profit is bijvoorbeeld een organisatie die een excellentiepool op het gebied van vzw’s en stichtingen wil creëren en fungeert als observatorium voor het verenigingsleven. Zij ontwikkelden in 2008 een code voor deugdelijk bestuur in het verenigingsleven. Uit een grote publieke raadpleging door  Excellence for Non Profit in samenwerking met VBO, Acerta en IBS van ruim 1300 leden, bestuurders, werknemers en vrijwilligers van Belgische verenigingen en stichtingen hebben zij aanbevelingen voor een deugdelijk bestuur opgesteld. Wij halen er hun voornaamste aanbevelingen uit om botsingen tussen voorzitters en directeurs te vermijden.

1. Het is aangewezen te vermijden dat een meerderheid van de bestuurders of leden tevens werknemer is van dezelfde organisatie. Zo’n situatie zou kunnen leiden tot een verzwakking van de controle die de wettelijke organen uitoefenen.
2. Het is aangewezen om de cumul van de mandaten van voorzitter en gedelegeerd bestuurders te vermijden opdat er een evenwicht bestaat inzake de uitoefening van de bevoegdheden.
3. Een harmonieuze verdeling van de bevoegdheden tussen de operationele directie en de raad van bestuur draagt bij tot een efficiënte samenwerking tussen de organen en het management.

Goed afsprakenkader

Een duidelijke verdeling van taken tussen directeur en  voorzitter wordt hier dus aanbevolen, hoewel er in de praktijk vaak te weinig scheiding blijkt te zijn tussen de twee.  Marc Mestdagh, CEO van  verenigingsmanagementbureau 2Mpact: “Waar echt aan gewerkt moet worden is de dialoog tussen het bestuur en de directie en medewerkers van de organisatie. En bij voorkeur wordt hierbij een goede afbakening van taken als basis genomen. Duidelijke afspraken wie wat doet, maar ook hoe de twee organen mekaar kunnen ondersteunen en waar nodig kunnen controleren.  Uiteraard kan de governance nog veel verder gaan, maar een goed afsprakenkader zou voor veel organisaties een belangrijke stap inzake professionalisering betekenen.”

Frans Huizinga en Peter Tack, Architectuur van verenigingen, VM Uitgevers BV, Beekbergen, 2006, 135 p. ISBN: 90-808943-5-4

Wil u meer te weten komen over professionaliseringsmodellen en business modellen voor verenigingen kom naar de zevende BSAE meetup op dinsdag 15 oktober.