Vergaderen of niet?

Laat me beginnen met een quote uit een iets ouder boekje van Jos Huypens:

“Efficiënte vergaderingen dienen te voldoen aan een paar voorwaarden:

• Er moet een gezamenlijke doelstelling zijn
• Het is maar zinvol als de inzichten en besluiten niet op voorhand vastliggen
• Alle aanwezigen moeten en kunnen een inbreng hebben
• Het gaat om een proces van taakgerichte confrontatie”(1)

Wie durft te zeggen dat hij 4 op 4 scoort bij alle vergaderingen. De laatste voorwaarde gaat erover dat er een duidelijke ‘actie’ moet kunnen volgen, met andere woorden, de vergadering moet een steen kunnen verleggen in de rivier. Als aan die voorwaarden niet voldaan wordt, kan er misschien maar beter niet vergaderd worden.

Secretaris, moderator of facilitator?

Veel vergaderingen hebben de neiging een eigen verloop te tekenen. Iemand neemt het woord, anderen vullen aan, en nog iemand anders registreert met het oog op het verslag achteraf. Dit kan veel beter, zeker als iemand zich geroepen voelt om meer een moderator te worden. Iemand die zich toespitst op het begeleiden van het gesprek, zonder daarom noodzakelijk zelf veel aan het woord te komen. Iemand die tussentijds de zaken weet samen te vatten en te kaderen op een neutrale manier en die er bovendien in slaagt om een dialoog tussen de deelnemers op te voeden. Maar ook dat kan doorslaan: als de vergadering hoofdzakelijk een formeel spel van spreken en luisteren wordt, waarbij een facilitator nauwgezet toeziet op een vlekkeloos proces.

Inhoudelijk of niet?

Voor veel auteurs geldt dat een facilitator maar goed werk kan leveren als die weg blijft van het inhoudelijke, en vooral ook geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen ervoor. De facilitator is dan een gids die probeert de beschikbare variëteit in al zijn facetten op tafel te krijgen. Door verschillende perspectieven te laten zien en te delen ontstaat nieuwe betekenisgeving. “Een mooie paradox: door verschillende meningen te delen krijgen we een gedeeld begrip en worden we het eens.” (2)

Facilitator met benefits?

Kunnen we dan wegstappen van het klassieke vergaderritueel en zorgen dat er meer overblijft dan een verslag. Stel dat we toch meer richting de facilitator gaan, maar wel met dien verstande dat die niet enkel het proces bewaakt, maar ook inhoudelijk mag meespelen. Een facilitator die dus op de eerste plaats zorgt voor een ondersteunende sfeer in een veilige omgeving, maar met de nodige expertise om waar nodig bij te springen. Kwestie dat het ook inhoudelijk vooruit gaat. De facilitator als monitor en motivator.(3) Of ook nog: iemand die structuur brengt in het proces en de groep leert om van elkaar te leren. Iemand die de kwaliteit van de inhoud bewaakt, maar niet noodzakelijk de inhoud op zich bepaalt of ervoor verantwoordelijk is (4). Tot slot leren we vanuit de groepsdynamica dat groepsleden wel degelijk inhoudelijke kennis – waarover de groep gaat, de leefwereld van de deelnemers – noodzakelijk vinden in de groepsleider: ‘een leider is dus een leider omdat de groepsleden zijn legitimiteit erkennen’ (5)

Facilitator in balans tussen proces en inhoud?

Blijft de vraag in hoeverre we behoefte hebben aan vergaderingen waarbij proces en inhoud volwaardige ’partners in crime’ zijn. Hebben we dan iemand nodig met de eigenschappen van een netwerkleider (6): een strateeg, een verkenner, een ontwikkelaar en een procesmanager – alles in één natuurlijk. En samengevat, iemand die gericht is op kwaliteit, het creëren van de juiste condities om tot een constructieve dialoog te komen, maar die tegelijk aandacht heeft voor nieuwe initiatieven en opportuniteiten, zonder daarom als procesmanager de effectiviteit in functie van de collectieve ambitie uit het oog te verliezen.

Het ultieme vergadermodel?

Waar het uiteindelijk echt om lijkt te gaan is dat we in een vergadering op zoek moeten gaan naar verbinding. De enige dialoog die waardevol is om te voeren – ook in vergaderingen – is die waarbij een gezamenlijke collectieve ambitie vooropgesteld wordt. Wat willen we samen doen of bereiken? De randvoorwaarden daarvoor zijn (o.m.) (7):

1. Houd optimisme aan als uitgangspunt
2. Persoonlijke individueel perspectief is leidend
3. Zet in op talent, kracht en capaciteiten ipv zwaktes en tekorten
4. Focus op het cultiveren van successen ipv het oplossen van problemen
5. Verbind onder mensen ipv in één richting te communiceren
6. Zet in op leren, bekwamen en innoveren

Als we elke vergadering zouden oriënteren op deze eigenschappen zouden we wellicht al heel wat verder geraken dan een waarheidsgetrouw verslag achteraf.

*    *    * 

Bronnen:

1. Vergadertechnieken, Jos Huypens, 2008, Politeia/VVSG
2. Faciliteren zonder omwegen, Thijs Homan, 2013, Gelling Publishing
3. Faciliteren van kenniskringen, Jeannet Kant en Cees Sprenger, 2004, Nelissen
4. Beter samenwerken, Gwendolyn Kolfschoten, 2015, Communicatiereeks
5. Groepsdynamica, Monique Bekker, 2018, Boom
6. Organiseren in en met netwerken, Nikki Willems, Renee Linck, Edwin Kaats, 2018, Vakmedianet
7. De hark voorbij, Harold Janssen, 2016, Business Contact

Dit artikel verscheen eerder op www.marcmestdagh.be.